《OKR管理法三步落地方案班》
打通從戰略到績效的橋梁
課程邏輯圖：
《OKR落地第一步（形）：培訓共創工作坊》
【課程背景】
OKR不是一般的目標管理，而是戰略目標管理。OKR是一套“戰略-目標-執行”管理操作系統。
現代管理學之父德魯克：目標是一套用來調動各種資源與能力去創造未來的方法。目標管理是企業經營的起點，而戰略目標則是目標中“戰斗機”，特指影響企業生存和發展關鍵領域的“高杠桿目標”，具有全局性、高價值性、高挑戰性等特點，需要企業特別甄別并進行刻意管理——這就是OKR管理法。
目前很多OKR課程普遍存在一些誤區，把OKR從經營高度的戰略目標管理，變成普通的任務管理、人力資源的績效管理、甚至錯位為績效考核，以致把OKR變成了“另一種 KPI”。這些誤區導致企業一開始就在錯誤的方向上使用 OKR，不僅沒能發揮OKR作為戰略目標管理的“利器”效果，并且浪費了企業的時間成本和機會成本。要正確應用OKR，才能發揮“利器”效果，打通從戰略到績效的橋梁。
【課程收益】
1、深度認知（知其然，知其所以然：正確理解和把握OKR有效性的第一性原理、高績效底層邏輯）
2、深度深度（系統思維方法論培訓：從OKR創建到OKR管理，從價值創造到價值評估的管理鏈條）
3、實戰共創（帶走團隊的OKR方案：現場實戰共創打磨OKR，不僅是“照著OKR的樣子寫一寫”）
【教學形式】
30%理論講授+20%點評演示++50%實戰練習
【課程對象】
1、準備引入OKR：企業一把手、董事長、CEO、高管團隊、業務管理者、人力資源部門、高潛人力；
2、正在使用OKR：沒有做過OKR標準化培訓或運用效果不佳，產生了“爛尾樓工程”的企業/團隊；
3、決心落地OKR：提升企業的戰略目標管理能力，提升管理者領導力，促進團隊協同的企業/團隊。
【課程時長】
3天（培訓1天，工作坊2天，可分開采購）
【課程大綱】
1天：培訓導入方法論（認知OKR） | |
第一部分：準確認識OKR 1、視頻案例導入 2、OKR完整的概念內涵 3、OKR五十年發展歷程 ① 從MBO+SC到OKR ②從英特爾到谷歌到全球 4、OKR在數智化時代打造敏捷組織價值 5、OKR方法體系對提升組織效能的價值 ① 上接使命戰略 ②下接任務行動 ③卓越執行 第二部分：掌握“心法”OKR的核心理念和精髓 1、是什么讓OKR起作用？ ①通過案例進行“動作分解”來剖析 ②OKR的作用大小取決于哪些因素？ 2、什么會讓OKR無效？ ①通過案例對比分析，體驗式學習 第三部分：掌握“技法”制定出高質量的OKR 1、了解OKR設置的基本原則 ①描述上 ②數量上 ③TOP+SMART 2、分解動作——目標（O）的設置 ①描述上 ②數量上 ③O的別關注點 ④范例和反例 3、分解動作——成果（KR）的設置 ①描述上 ②數量上 ③KR特別關注點 ④范例和反例 4、戰略目標解碼，從使命、愿景到公司層OKR ①第一次“戰略目標解碼”：建立公司層OKR ②第二次“戰略目標解碼”：建立團隊層OKR ③不同業務/職能部門/個人如何設置OKR 5、對齊聯結：創造性對齊，協同一致，力出一孔 ①向上對齊（縱向）：個人-團隊-公司OKR對齊 ②左右聯結（橫向）：跨團隊/部門間OKR協同 6、考試——OKR質量大檢閱 ①通過10個范例，從不同角度考察學員 ②結合課前作業，讓員工檢視自己的OKR | 第四部分：掌握“流程”實施OKR的關鍵步驟 1、 OKR實施前的準備 ①一把手工程 ②員工群策群力 ③OKR作戰指揮部 2、OKR的周期選擇 ①周期選擇：年度/半年度/季度/雙月/其他 ②設定周期的依據 3、OKR的實施流程 ① 創建OKR：共創-提煉-檢核-確立-公示 ② 執行OKR：跟進-檢視-修正-復盤PDCA ④ 評估OKR：OKR的評估原則和打分方式 4、OKR實施的“使能”方法 ①游戲化管理 ②IT工具選擇 ③行動學習+教練 5、未雨綢繆，有備無患——OKR實施過程中的“困難”和“避坑點” ① 目標制定環節； ② OKR實施環節； ③ 績效溝通和輔導環節； ④ 評估和結果運用環節； ⑤ 其他常見問題 第五部分：綜合應用 ① OKR和績效管理（CFR持續性績效管理） ② OKR和人才發展 ③ OKR和組織發展 ④ OKR和員工敬業度 ⑤ OKR和敏捷組織文化 ⑥ OKR和其他管理工具（KPI/BSC/PBC/OGSM等） 第六部分：案例分享 ① 國內外經典案例 ② 企業實戰案例分析 ③ 回顧總結學習成果 |
2天：實戰共創工作坊（創建OKR） |
第一部分：OKR敏捷作戰團隊（建立高績效團隊） 敏捷團隊規則 敏捷團隊組合 敏捷領導原則 第二部分：使命、愿景和價值觀（精神意義系統） 使命：組織的終極目標 愿景：組織的宏偉藍圖 價值觀：共同的信念和行為準則 第三部分：OKR戰略目標解碼（第一次） 1、從戰略意圖到戰略目標 2、關鍵成功要素和核心競爭力 3、樹立公司層OKR（年度目標與關鍵成果） 第四部分：OKR戰略目標解碼（第二次） 1、從公司OKR到團隊OKR 2、樹立團隊層OKR（季度目標與關鍵成果） 3、樹立核心領導骨干個人OKR（季度目標與關鍵成果） 第五部分：OKR對齊和聯結（作戰地圖） 公司-團隊-個人OKR對齊和聯結 跨團隊聯結，對齊OKR共同目標 創造性對齊，形成OKR作戰地圖 第六部分：重點任務和行動（必贏之戰） 各團隊年度-季度重點任務和關鍵行動 宣誓與承諾-必贏之戰 落實到第一步行動 第七部分：總結回顧，團隊共創成果 |
配套學習資料和表格工具 基礎教材：《OKR管理法系統教程》 實戰手冊：《OKR項目管理手冊》 日用表格：《OKR進度管理表》 |
《OKR落地第二步（骨）：落地輔導轉飛輪》
【課程背景】
OKR是“干中學”，90%功夫在于落地環節，在OKR培訓工作坊后，通過1-2個周期的專業教練輔導，給企業“扶上馬，送一程”，可以幫助企業更有效地運行OKR，早日收獲OKR管理法的成效。
如果沒有落地輔導，90%企業會由于沒有形成習慣和節奏，或缺乏相應方法而造成“OKR流產”。特別是，要夯實OKR的“三大基本功”（簽進例會-跨團隊對齊會-周期復盤會），掌握高效的開會方法，形成高績效團隊的溝通模式，從“雙環復盤”（行為和思維）中打造“進化型組織”，轉動OKR飛輪。
OKR落地輔導主要通過形成PDCA或PDSA（計劃-執行-學習-進化）過程管理閉環，推進OKR落地。
【課程收益】
1、PDCA過程管理：戰略目標落實到周期性任務管理、落實“三大基本功”高績效會議，形成閉環；
2、支持戰略目標落地：通過OKR行動學習，管理戰略目標的落地過程，追蹤成果，實現戰略目標；
3、促進團隊目標協同：以OKR目標為核心，推動跨團隊合作，塑造敏捷組織柔性團隊的協作模式；
【教學形式】
30%理論講授+20%點評演示++50%實戰練習
【課程時長】
3天
【課程大綱】
板塊 | 內容/作用 | 人數/天數 |
簽進例會 （周/雙周） | 1、持續拉通，解決協同問題 2、敏捷團隊，柔性組織協作 3、組織健康，基于共同目標 | 1天 （分團隊進行） （2-4小時/團隊） |
跨團隊對齊會 （月/項目） | 1、把握節奏，最重要的ABC+123 2、追蹤成果，可量化+可視化進展 3、落實責任，每個KR都有監護人 | 1天 （分團隊進行） （2-4小時/團隊） |
周期復盤會 （季/期末） | 1、OKR復盤流程、方法和要點 2、OKR評分規則、主觀與客觀 3、進化型組織的雙環學習模式 | 1天 （分團隊進行） （2-4小時/團隊） |
《OKR落地第三步（神）：高績效教練認證》
【課程背景】
教練（Coach）是世界五百強公認的在數智化時代發展管理者的領導力、開發員工的潛能最有效方式。根據 “培訓和教練輔導對提升績效的影響”研究，培訓加教練輔導可以讓績效提高88%，是培訓后沒有教練輔導的效果4倍。根據普華永道的獨立調查，企業在教練方面的投資回報率（ROI）平均為700% 。
持續用好OKR的企業，均與教練型文化搭配：英特爾公司是教練文化的開創者，OKR之父安迪·格魯夫認為“經理即教練”；谷歌公司的“氧氣計劃”調研發現，員工認為管理者最重要的能力就是“教練”。
硅谷著名的“萬億美元教練”——比爾·坎貝爾，長期為谷歌、亞馬遜、蘋果等創始人和高管進行教練。。
【課程收益】
1、打造內部OKR教練團隊（OKR Champion Team）是推動OKR落地的關鍵力量。他們幫助團隊深化應用OKR，并能運用教練和引導技術激發員工的潛能，幫助管理者提升領導力水平，促進人才發展和績效提升。
2、建立持續績效管理模式：績效管理已經從傳統靜態的、滯后的、裁判導向的方式，轉向敏捷動態的、前置的、教練導向的方式?？冃Ч芾淼闹饕δ?，也從注重獎懲考核，到注重人才發展的“可持續”績效管理。
3、升級管理和領導力：以OKR管理法、內部教練為抓手，升級適配數智化時代要求的數智領導力。
【教學形式】
30%理論講授+20%點評演示++50%實戰練習
【課程時長】
3天
【課程大綱】
第一部分：OKR教練核心能力和場景應用 | |
核心教練能力：OUTCOMES教練模型 教練原則（成果思維和信任支持） 積極聆聽（厘清事實情緒和需求） 有力發問（開放式問題賦能對話） 有效反饋（積極性和發展性對話） | OKR愿景共創會 OKR目標對齊會 OKR讀書會 OKR大使交流峰會 OKR優秀案例品鑒會 |
第二部分：CFR持續績效管理和績效輔導 | |
（目標設置）與員工探討并員工周期OKR目標 （過程輔導）對員工的OKR執行過程進行輔導 （績效反饋）對員工的績效評價結果進行反饋 （制度配套）OKR+績效管理方案提供顧問輔導 （問題答疑）OKR落地過程關鍵問題輔導解答 | |
第三部分：一對一教練督導和高管教練 | |
針對領導班子的OKR高管團隊輔導 戰略領導力模型 | 針對OKR內部專家團隊的專業督導 高績效教練模型 |
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