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人才培養與業務融合之道

課程背景介紹：

隨著企業的不斷發展壯大，培訓發展已經越來越被認可和重視，成為人力資源發展 “選育用留”中關鍵的“育”的角色，越來越多的企業開始建立自己的企業大學，打造學習型組織文化。

人才發展工作需要根據組織能力建設來開展，“把人才發展建在組織能力上”成為現階段人才培養與發展的核心議題。人力資源對于“人力各項工作要符合業務發展需要”這一觀點已達成共識，只不過在具體表述方面可能會有些差別，典型的如戰略導向、業務導向、問題導向等。具體到人才發展方面的項目設計，業務單元組織對人力的要求更嚴苛，如培訓的即時性、解決問題的專項性等要求。

如何落實組織對于戰略的承接？其主要體現在于組織能力的提升，而組織是由人構成的，組織能力建設需要落實到人才發展上，人才發展工作需要根據組織能力建設來開展，這樣才能打通戰略-組織-人才這一鏈條。

作為培訓管理者以及中高層管理者，承擔著組織及人才發展的重任。在現今培訓管理面臨四大挑戰當中，“培訓管理者專業水平亟需提升”排在第一位。絕大部分的培訓管理者沒有接受系統培訓就直接上崗，在工作中經常面臨以下問題：

如何讓培訓工作與企業發展戰略及業務更緊密結合，促進績效目標達成？

如何提取分析企業培訓需求？

如何開發有效實用的課程，建立課程體系？

如何搭建內訓師隊伍，后續又怎樣培養和管理？

如何管理和評估培訓項目，獲得業務部門的認同與支持？

……

越來越多企業培訓管理者對于工作有很多苦惱，渴望獲得更多學習和交流的機會。本課程秉承“幫助培訓管理者提升專業能力，促進企業績效改進”的理念，提供大量模型工具及實戰案例，全面提升學員培訓方案設計能力。

學習應用場景：

1、構建“學習型組織”，強化HR對人才培養與發展的專業能力；

2、制定階段性/年度培養計劃，科學化設計培養項目

3、推進人才培養項目和戰略以及業務的密聯程度，有效的設計員工培養與發展的內容、路徑、形式等

課程目標與收獲：

認知人才培養對組織發展的核心作用，并掌握 “戰略-組織-人才”的思維邏輯；

掌握人才培養的核心思路與工作方法。建立“定標準-找差距-謀發展”的工作思路，并掌握學習課程主題、內容、形式設計的方法；

掌握培訓課程、項目的設計與交付落地，正確設定評價依據和標準；

了解其他企業在人才培養上新的思路和方法。

學員特征：

中高管、HR

學習時長：

集中學習1天，如需加強實戰案例講解（第三部分），可能拓展為2天

課程大綱：

單元一：企業人才培養基礎認知

一、企業人才培養的核心目的

1、組織能力提升與人才培養的關系—組織能力楊三角

2、企業人才培養的三大視角與需求

3、企業人才培養的定位

4、組織人力資源管理現狀認知：彼得原理

二、對能力的正確認知

1、能力是什么

2、能力V.S.潛力

3、個性、行為與能力的關系

4、企業能力素質模型標準示例

三、從戰略到學習的工作推進流程與核心內容

單元二：企業人才培養的核心思路與工作方法

企業人才培養的核心思維流程：定標準-找差距-謀發展

一、人才標準建立

1、常見人才標準模型類型解析

2、人才標準建立的三大場景

3、如何構建人才標準—素質/能力模型

素質模型構建的2個基本原理

訪談提綱設計

T-BEI訪談技術流程與基本話術

行為解碼

案例與課堂練習

二、人才培養差距分析

1、人才評價的基本邏輯

2、組織績效公式

3、人才評價三環模型

4、人才評價與盤點實施流程與關鍵要點

評價/盤點細分維度劃分

人才盤點3P模型

流程制定與工具選擇

案例解析

三、人才培養內容與形式設計

1、以評價和盤點為依據設計學習內容

2、人才培養理念與方法

基本理念：木桶原理V.S.帳篷模型

人才培養CEO模型分析

學習方案設計JCL法

案例解析

3、培訓組織應關注人才的不同發展階段

案例解析

4、以戰略和績效為導向的培訓計劃工作流程

5、常見教學形式與培養效果解析

四、人才培養結項評估

1、柯氏四級評估理念、評估維度與行為標準

2、知識螺旋評估思維邏輯與模式

第三部分：綜合案例解析

案例一：標準思維模式下的人才培養項目設計

案例二/三：以經營/財務目標為導向的人才培養項目

案例四：新任務/角色轉變下的人才培養項目

案例五：培訓體系建設

案例六：繼任者培養計劃